集團戰(zhàn)略與集團管控系統(tǒng)落地整體解決方案
以戰(zhàn)略落地為目標(biāo) • 以集團管控為框架 • 構(gòu)建戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)
分享集團管控精髓 • 破解集團管控瓶頸 • 實現(xiàn)長效快速發(fā)展
【課程背景】
十八屆五中全會，明確了國家十三五規(guī)劃的新理念新思路新戰(zhàn)略，如何緊抓國家戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展重大機遇，在互聯(lián)網(wǎng)化背景下應(yīng)對多種挑戰(zhàn)，持續(xù)進(jìn)行集團戰(zhàn)略和管控的創(chuàng)新顯得尤為重要和緊迫。此時集團企業(yè)必須深入探討全面深化改革背景下的集團戰(zhàn)略思想和管控理念的重大轉(zhuǎn)變，必須深入探討集團戰(zhàn)略再規(guī)劃、戰(zhàn)略落地與執(zhí)行以及大數(shù)據(jù)在傳統(tǒng)企業(yè)中的應(yīng)用，必須深入探討集團母子管控、財務(wù)和人力資源管控子體系。
集團多元化、跨地域經(jīng)營的格局已經(jīng)是眾多企業(yè)擴張發(fā)展的必然選擇，在新常態(tài)、互聯(lián)網(wǎng)+的趨勢下對企業(yè)集團化后的管理又提出了更高的要求，隨著企業(yè)的規(guī)模越做越大、戰(zhàn)線越拉越長、成本居高不下、運營效率低、資金壓力更是尤為凸顯等問題下，我們該如何對集團進(jìn)行有效管控與資源整合？已成為今天集團管理者無法繞開的重要話題。
中國人民大學(xué)集團管控項目在辦學(xué)8年中，依托人大雄厚的學(xué)科、專業(yè)和師資優(yōu)勢，圍繞集團化發(fā)展進(jìn)行深入研究，傳播更科學(xué)的管控知識，引導(dǎo)企業(yè)不斷優(yōu)化和升級管控模式，并致力于幫助多元化集團企業(yè)梳理思路、印證決策、解決管控系列問題，努力推動集團母子公司協(xié)同發(fā)展，最終＂實現(xiàn)集團從規(guī)模增長到價值增長的轉(zhuǎn)變＂。
【課程價值】——實現(xiàn)集團總部整體價值持續(xù)最大化！
幫助集團在多層級管控中：集團與子分公司之間、與控股公司之間、與參股公司之間等多樣化股權(quán)關(guān)系下進(jìn)行有效管控;
以戰(zhàn)略落地為目標(biāo)，以集團管控為框架，將戰(zhàn)略執(zhí)行與集團管控有機結(jié)合，幫助集團企業(yè)構(gòu)建未來五年的戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，以實現(xiàn)十三五戰(zhàn)略規(guī)劃的有效落地和目標(biāo)的實現(xiàn)。
幫助集團在跨地域發(fā)展中：企業(yè)文化與地域文化的融合、運營中的風(fēng)險規(guī)避等方面進(jìn)行有效風(fēng)控設(shè)計;
? 幫助集團在多元化布局中：產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)之間的配套、資源的有效協(xié)同性進(jìn)行有效體系搭建;
? 幫助集團母公司大面積提高組織執(zhí)行力，解決子、分、孫公司“令而不行，行而無果”的效率;
? 幫助集團構(gòu)建商業(yè)模式，突破小企業(yè)靠能人，大企業(yè)靠資源的思維短板;
? 幫助集團從多元化發(fā)展的大企業(yè)集團向以產(chǎn)融結(jié)合為主的財團型集團轉(zhuǎn)型;
? 幫助集團解決多部門交叉管理，嚴(yán)重內(nèi)耗問題;
? 幫助集團“早日實現(xiàn)從規(guī)模增長到價值增長的轉(zhuǎn)變”。
【學(xué)習(xí)認(rèn)證】完成規(guī)定課程并考核合格，可獲得由中國人民大學(xué)頒發(fā)的“中國集團管控董事長高級研修班”結(jié)業(yè)證書。
千秋邈矣獨留我，百戰(zhàn)歸來再讀書！———— 部分學(xué)員學(xué)習(xí)感言
聽了集團管控課程后，對我們企業(yè)來說不是省多少錢，而是增加多少億的問題。——太陽集團 董事長：楊壽海
聽了集團管控的課程后，是我所學(xué)的100多個研修班也無法相比的。——恒邦集團 董事長：陳啟月
講師思路清晰，重點突出；內(nèi)容實用，很有啟發(fā)性；開闊思路，增加了知識，值！——內(nèi)蒙古神華集團 董事：陶在堂
系統(tǒng)性和啟迪性較強，適用于實戰(zhàn)。——沈陽鼓風(fēng)機集團 董事長：蘇永強
聽人大集團管控班的課，如醍醐灌頂。——湖南山河智能高級顧問： 徐耀慶
【中國集團管控總裁課程部分活動照片】
模塊一、集團管控的基本理論與框架分析 | 模塊二、集團化戰(zhàn)略管控體系建設(shè) |
集團管控的基本含義、核心問題與構(gòu)成要素是什么 集團管控基本模式與選擇分析 集團總部價值創(chuàng)造方式和職能定位分析 案例分享：某集團企業(yè)管控體系建設(shè)分析 | 集團型戰(zhàn)略的獨特性、和商業(yè)模式分析 集團型企業(yè)核心競爭力分析 集團戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略如何有機銜接 案例分享：某大型企業(yè)集團戰(zhàn)略管控體系建設(shè)分析 |
模塊三、集團化資本運作機制分析 | 模塊四、集團管控中的治理結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 |
集團化資本運作基本內(nèi)涵 集團化資本運作的方式比較分析 集團化投資組合策略與運行機制分析 集團化戰(zhàn)略并購重組的管控 案例分享：某集團企業(yè)資本運作分析 | 集團公司治理的基本內(nèi)涵與基礎(chǔ)理論分析 集團公司派出董事、監(jiān)事、高管的管理機制分析 集團公司治理結(jié)構(gòu)與子公司治理結(jié)構(gòu)的有機銜接 案例分享：某集團企業(yè)管控中的治理結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計分析 |
模塊五、集團化運營與流程管控 | 模塊六、集團化人力資源管控體系建設(shè) |
集團化主要運營流程 關(guān)鍵流程在總部和分部間的分割 流程中的管控節(jié)點分析 基于集團管控的流程優(yōu)化 案例分享：某集團企業(yè)運營與流程管控分析 | 集團人力資源管控體系構(gòu)成分析 集團總部人力資源管理職能定位 集團接班人管理機制 集團縱向人力資源管理機制 案例分享：某企業(yè)集團人力管控體系建設(shè)案例分析 |
模塊七、集團化財務(wù)管控體系建設(shè) | 模塊八、集團化業(yè)績管理與業(yè)績評價體系 |
集團財務(wù)管控的基本內(nèi)涵與體系構(gòu)成分析 集團總部財務(wù)管控職能定位分析 集團財務(wù)組織組織設(shè)計和監(jiān)督機制設(shè)計 案例分享：某企業(yè)集團財務(wù)管控體系建設(shè)案例分析 | 集團化業(yè)績管理體系構(gòu)成要素 集團化業(yè)績管理的目標(biāo)和原則 集團化業(yè)務(wù)評價方法的分析與選擇 案例分享：某大型企業(yè)集團業(yè)績管理機制分析 |
模塊九、管控集團的內(nèi)控、內(nèi)審和風(fēng)險體系 | 模塊十、集團化品牌管控與營銷運作體系建設(shè)分析 |
集團化內(nèi)部控制政策解讀 集團化內(nèi)部控制體系建設(shè) 集團化內(nèi)控、內(nèi)審與風(fēng)險管理的組織設(shè)計分析 案例分享：某企業(yè)集團內(nèi)控、內(nèi)審與風(fēng)險管理機制 | 集團化品牌管控的基本內(nèi)涵與理論分析 集團化品牌管控的三大難題 集團品牌價值評估 集團公司對下屬核心品牌的管控 案例分享：某企業(yè)集團品牌管理體系與營銷運作機制分析 |
模塊十一、集團化文化管控體系建設(shè) | 模塊十二、集團化信息技術(shù)管控體系建設(shè) |
集團企業(yè)文化的作用和難題 企業(yè)文化診斷與評估 愿景、應(yīng)變、一致性和員工參與 集團內(nèi)部的主文化和亞文化 案例分享：某企業(yè)集團文化建設(shè)管控體系分析 | 信息技術(shù)在集團管控中的重要作用 集團化信息技術(shù)規(guī)劃機制 集團化信息技術(shù)管理組織設(shè)計 集團化信息系統(tǒng)的實施與管理 案例分享：某企業(yè)集團信息化管控體系建設(shè) |
模塊十三、現(xiàn)代企業(yè)運營法律實務(wù) | 模塊十四、集團企業(yè)供應(yīng)鏈管控機制分析 |
集團化運營中的法律風(fēng)險及防范 集團化勞動合同與規(guī)章制度有效訂立 集團化合同實務(wù)解析及合同實務(wù) 案例分享：某企業(yè)集團法律管控體系分析 | 集團化供應(yīng)鏈管控的基本內(nèi)涵與基本理論 集團化供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理 集團化供應(yīng)鏈管理機制 案例分享：某集團企業(yè)供應(yīng)鏈管控體系分析 |
中國500強企業(yè)與各行業(yè)龍頭企業(yè)的董事長、總裁、總經(jīng)理
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