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【培訓(xùn)課時(shí)】2天（12課時(shí)）

【參加對(duì)象】企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、中試部經(jīng)理、研發(fā)質(zhì)量部經(jīng)理、PMO（項(xiàng)目管理辦公室）主任、走上管理崗位的技術(shù)人員等

【培訓(xùn)費(fèi)用】3980元/人，6600元2人。（含指定教材、茶點(diǎn)、證書，含午餐）

【課程背景】

 根據(jù)我們多年從事研發(fā)管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)95%以上的研發(fā)中基層主管都是從技術(shù)能力比較強(qiáng)的工程師中提拔起來的，很多剛剛走上管理崗位的研發(fā)人員角色不能轉(zhuǎn)換，過度關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié)；認(rèn)真幫助下屬可是他們并不買賬；凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；希望下屬多提意見，可是他們卻什么都不說，不愿意承擔(dān)責(zé)任；上司讓制定工作計(jì)劃，可卻無從下手；不知道如何分派工作，如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，更不知道如何確保你的團(tuán)隊(duì)不出差錯(cuò)……致使疲憊不堪卻還不能有效達(dá)到整體目標(biāo)。

 從一名只對(duì)技術(shù)負(fù)責(zé)的技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)全流程負(fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理和對(duì)某一專業(yè)領(lǐng)域負(fù)責(zé)的部門經(jīng)理，在這個(gè)轉(zhuǎn)變的過程中，技術(shù)人員要實(shí)現(xiàn)哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)力等是本課程重點(diǎn)探討的內(nèi)容。

【課程特色】

內(nèi)容價(jià)值定位――課程內(nèi)容采用國際上先進(jìn)的研發(fā)管理方法論，結(jié)合中國企業(yè)自主創(chuàng)新研發(fā)管理的最佳實(shí)踐，總結(jié)提煉出適合中國本土企業(yè)的研發(fā)管理體系。

講師的專業(yè)性――研發(fā)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)專家，有豐富的產(chǎn)品開發(fā)、研發(fā)業(yè)務(wù)管理及企業(yè)研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，長期與國際頂尖研發(fā)領(lǐng)域的咨詢公司合作。

【培訓(xùn)收益】

1、分享講師500多場研發(fā)管理培訓(xùn)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，通過現(xiàn)場的互動(dòng)幫助學(xué)員理清走向管理的困惑

2、總結(jié)和分析技術(shù)人員從技術(shù)走向管理過程中常見的問題

3、掌握實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理的過程中要實(shí)現(xiàn)的幾個(gè)轉(zhuǎn)變

4、了解從技術(shù)走向管理的五個(gè)好習(xí)慣（成果導(dǎo)向、綜觀全局、聚焦重點(diǎn)、發(fā)揮優(yōu)勢、集思廣益）

5、掌握與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方法技巧

6、掌握走上管理工作崗位后需要掌握的四個(gè)核心管理技能（目標(biāo)與計(jì)劃、組織與分派工作、控制與糾偏、領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)）

7、了解成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的幾個(gè)關(guān)鍵要素

8、分享講師20多個(gè)咨詢項(xiàng)目的研發(fā)管理的案例資料（模板、表格、樣例……），幫助學(xué)員制定Action Plan，

     使得學(xué)員參訓(xùn)后回到自己的公司能夠很好實(shí)踐

【講師介紹】

朱老師(Twinkle)：

 研發(fā)咨詢資深顧問 PDMA（美國產(chǎn)品開發(fā)管理協(xié)會(huì)www、pdma、org）會(huì)員 

《PDMA新產(chǎn)品開發(fā)手冊》中文版主譯 　清華大學(xué)研發(fā)管理特聘教授　

專業(yè)背景：

 十多年高科技企業(yè)研發(fā)管理實(shí)踐，典型的在企業(yè)實(shí)踐中從技術(shù)走向管理的管理專家。在某著名通信公司工作期間，作為硬件工程師、軟件工程師

和系統(tǒng)工程師（系統(tǒng)總體設(shè)計(jì)總工）參與過多個(gè)小型、大型項(xiàng)目開發(fā)，有五年具體產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，承擔(dān)過多個(gè)項(xiàng)目的管理工作，擔(dān)任過研發(fā)項(xiàng)目管理部經(jīng)理、研發(fā)管理辦經(jīng)理、技術(shù)管理部副總經(jīng)理、研發(fā)IT中心主任，經(jīng)歷并參與主持了此公司研發(fā)管理（包括研發(fā)流程管理、研發(fā)項(xiàng)目管理、研發(fā)人力資源管理、研發(fā)IT管理等模塊）混亂到規(guī)范化建設(shè)的全過程。1998年開始長期與國際頂尖咨詢顧問一起工作，并作為第一批核心小組成員與國際著名的咨詢公司合作主導(dǎo)了研發(fā)管理變革項(xiàng)目及其母項(xiàng)目公司級(jí)IT規(guī)劃項(xiàng)目，同時(shí)兼任該公司高級(jí)講師，負(fù)責(zé)企業(yè)文化建設(shè)在研發(fā)的推進(jìn)和落地工作。

研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)

 曾作為項(xiàng)目總監(jiān)、項(xiàng)目經(jīng)理主導(dǎo)了10多個(gè)研發(fā)管理咨詢項(xiàng)目，幫助這些企業(yè)全面建立研發(fā)管理體系（包括流程、組織、績效、IT），有效地提升了這些公司的研發(fā)管理和創(chuàng)新能力

1)最大專業(yè)打印機(jī)供應(yīng)商北洋電氣

2)信利國際有限公司

3)國內(nèi)系統(tǒng)集成行業(yè)第二名（華勝天成）

4)中電集團(tuán)第七研究所

5)TCL家庭網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部

6)蘇州科達(dá)

7)國內(nèi)最大的網(wǎng)絡(luò)安全廠商天融信……

?研發(fā)管理培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)：

 曾為AO史密斯、海爾、TCL、TTE、美的、康佳、海信、創(chuàng)維、北大方正、格力電器、步步高、長虹、彩虹集團(tuán)、蘇泊爾、上海日立、成都索貝、云環(huán)電子、藍(lán)微電子、威創(chuàng)科技、卓立電氣、老板電器、南太集團(tuán)、海洋王、航盛電子、華強(qiáng)信息、華陽多媒體、廣東威特、信華精機(jī)、研祥智能、聚光科技、信利國際有限公司、北洋電氣、CNNIC（中國互聯(lián)網(wǎng)信息中心）、網(wǎng)易、華友世紀(jì)、阿里巴巴、淘寶網(wǎng)、新浪網(wǎng)、訊雷、優(yōu)視動(dòng)景、御風(fēng)行科技、吉比特、朗科、冠捷電子、江蘇富士通、福建富士通、格林威爾、信威通訊、中國電信北京研究院、中國普天公司、福建敏訊、無限立通、瑞斯康達(dá)、和協(xié)航電、全亞通訊、廣州京信、虹信科技、國人通訊、杰賽科技、冠日通訊、星網(wǎng)銳捷、實(shí)達(dá)網(wǎng)絡(luò)、鑫諾電子、神州數(shù)碼、同洲電子、九洲信息科技、賽科世紀(jì)、四達(dá)時(shí)代、穗彩科技、龍江風(fēng)采、東進(jìn)電子、威科姆電子、金蝶軟件、東軟軟件、高陽金信、杭州虹軟、中國工商銀行軟件開發(fā)中心、中國銀聯(lián)、雁聯(lián)、廣聯(lián)達(dá)軟件、方正春元、靈圖、科銀京成、廣州安凱、廣州從興、廣州宏達(dá)信、拓爾思、青島英派斯、浙大中控、上海精倫、中創(chuàng)信測、匯川技術(shù)、雄韜電源、核達(dá)中遠(yuǎn)通、斯比泰、山特電子、深圳南瑞、國電南自、上海思源、上海寶信、榮信電力電子、億力吉奧、電力科學(xué)研究院、特變電工、上海海得、邁瑞醫(yī)療、和佳醫(yī)療、中集集團(tuán)、眾友科技、好易通科技、樂凱集團(tuán)、金東紙業(yè)、徐工集團(tuán)、三一集團(tuán)、山河智能、安徽叉車、同洲電子、天融信、綠盟科技、北方微電子、深圳國微、珠海炬力、上海展訊、威盛電子、天綦、天馬微電子、武漢電信器件公司、中電華大、杭州漢帆、中電集團(tuán)第7研究所、中電集團(tuán)第43研究所、中電集團(tuán)第29研究所、公安部第一研究所、同方威視、北京礦冶研究總院、中國石化研究院、電子科學(xué)研究院、鄭州三磨所、研祥智能、北京圣非凡、濰柴動(dòng)力、長城華冠、北京現(xiàn)代、東風(fēng)汽車、一汽集團(tuán)、中國重汽、北汽福田、通用泛亞、江鈴陸風(fēng)、奇瑞汽車、上汽通用五菱、長安汽車、、蘇州金龍新粵交通、威海廣泰、大豪科技、西子OTIS、蒂森電梯、西子孚信、深圳和宏、順德震德、鷹牌控股、煙臺(tái)萬化、先聲藥業(yè)、中國航空、中國航天、等500多家企業(yè)和研究機(jī)構(gòu)提供了專業(yè)的研發(fā)管理培訓(xùn)。其中部分公司邀請(qǐng)講課多次。

【課程大綱】

一、案例分析

1、討論：技術(shù)走向管理的煩惱

二、從技術(shù)走向管理的角色定位和角色轉(zhuǎn)換

1、為什么要從技術(shù)走向管理（背景、原因）

2、管理人員的角色定位和素質(zhì)模型

3、有哪些技術(shù)管理職位

4、技術(shù)型管理者的角色與核心工作（技術(shù)管理者的不是說不要技術(shù)，而是層次越高的技術(shù)管理者，越需要技術(shù)廣度、技術(shù)敏銳度與市場敏銳度，而且更需要溝通、管理與領(lǐng)導(dǎo)技能）

5、技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì)

6、研發(fā)人員的特點(diǎn)

7、研發(fā)人員與銷售人員、工人的不同

8、角色轉(zhuǎn)換過程中常見的問題分析

1)自己解決問題到推動(dòng)他人解決問題

2)剛性和彈性的掌握

3)從管事到管人與事的轉(zhuǎn)變；

4)從發(fā)現(xiàn)問題到推動(dòng)解決問題的轉(zhuǎn)變；

5)從好人到壞人的轉(zhuǎn)變；

9、角色轉(zhuǎn)換的成長之路（角色、態(tài)度、知識(shí)、技能）

10、演練與問題討論

三、從技術(shù)走向管理必備的好習(xí)慣

1、習(xí)慣的價(jià)值與培養(yǎng)

2、習(xí)慣與原則

3、習(xí)慣之一：成果導(dǎo)向

1)過程和結(jié)果的關(guān)系

2)不同研發(fā)職位應(yīng)完成的結(jié)果

3)追求過程的快樂還是成果的快樂

4)成果導(dǎo)向?qū)ρ邪l(fā)管理者的要求

5)研討：研發(fā)管理者在具體工作中怎么做才算是成果導(dǎo)向？

6)點(diǎn)評(píng)：研發(fā)整體資源管理方法論（保證研發(fā)資源整體投入產(chǎn)出比）

4、習(xí)慣之二：綜觀全局

1)對(duì)研發(fā)各級(jí)管理者來說全局在哪里？

2)綜觀全局的要求（理解自己在研發(fā)價(jià)值鏈中的位置和貢獻(xiàn)）

3)建立研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性與規(guī)范性相結(jié)合的文化

4)研發(fā)工作的特殊性決定了創(chuàng)造性和規(guī)范性的沖突

5)解決這個(gè)沖突的思路

6)團(tuán)隊(duì)游戲規(guī)則的建立

7)案例研討：管理者在何種情況下可以破例？

8)案例研討：研發(fā)團(tuán)隊(duì)提倡什么，反對(duì)什么？

9)案例研討：游戲規(guī)則建立中的賞罰基本原則是什么？

10)研發(fā)型團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造性文化的建立（鼓勵(lì)創(chuàng)新，鼓勵(lì)犯錯(cuò)誤，鼓勵(lì)創(chuàng)造性）

11)研發(fā)型團(tuán)隊(duì)規(guī)范性文化的建立（規(guī)范性、紀(jì)律性、過程標(biāo)準(zhǔn)性、可制造性、可服務(wù)性、bm性等）

5、習(xí)慣之三：聚焦重點(diǎn)

1)研發(fā)管理人員忙碌卻無成效的原因剖析

2)研發(fā)管理人員的工作分類（四個(gè)象限）和時(shí)間管理

3)問題解答：誰都知道應(yīng)當(dāng)按四個(gè)象限安排工作順序可為什么我們總安排不好？

4)討論：對(duì)研發(fā)管理者來說到底什么是重要的工作？領(lǐng)導(dǎo)交代的工作到底屬于哪個(gè)象限？

5)案例：張經(jīng)理的工作如何聚焦重點(diǎn)

6、習(xí)慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢

1)不同的研發(fā)人員有什么優(yōu)勢

2)是發(fā)揮優(yōu)勢還是克服弱點(diǎn)

3)發(fā)揮優(yōu)勢要求我們做到什么

4)采用什么方法才能發(fā)揮不同研發(fā)人員的優(yōu)勢

7、習(xí)慣之五：集思廣益

1)怎樣才能使研發(fā)團(tuán)隊(duì)績效最大化

2)研發(fā)團(tuán)隊(duì)合作的5種方式

3)因?yàn)椴町悾ㄋ膫€(gè)層次）所以要集思廣益

4)差異會(huì)導(dǎo)致沖突嗎？差異與沖突的關(guān)系

5)研發(fā)沖突的原因

6)為什么研發(fā)人員與測試人員、QA會(huì)有沖突

7)沖突的破壞性和建設(shè)性

8)沖突的狀況與組織績效

9)看錄象中的沖突進(jìn)行討論（項(xiàng)目經(jīng)理、QA、下屬的關(guān)系）

10)集思廣益經(jīng)常使用的方法論（腦力激蕩法、德爾菲）

四、研發(fā)管理者如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通

1、研發(fā)管理者自己溝通能力不強(qiáng)而領(lǐng)導(dǎo)又不懂技術(shù)怎么辦？

2、為什么研發(fā)工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可？

3、與領(lǐng)導(dǎo)溝通的重要性

4、無數(shù)“革命先烈”的教訓(xùn)分享

5、領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型

6、領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型對(duì)溝通的影響

7、與領(lǐng)導(dǎo)溝通的難題（尤其是沒有技術(shù)背景的領(lǐng)導(dǎo)）

8、與領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點(diǎn)

9、高層領(lǐng)導(dǎo)喜歡的溝通方式

10、與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方式、方法與技巧

11、與領(lǐng)導(dǎo)溝通謹(jǐn)慎換位思考

12、向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)方式和工具

13、匯報(bào)會(huì)上領(lǐng)導(dǎo)常問的問題分類

14、為什么領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)上總是不斷追著問？

15、高層管理者對(duì)研發(fā)的溝通信息需求（開發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況）詳細(xì)介紹和模板演示

16、分辨領(lǐng)導(dǎo)的真正需求

17、要想成功從技術(shù)走向管理首先做個(gè)成功的下屬

18、如何做個(gè)成功的下屬

19、研討：學(xué)習(xí)本單元的體會(huì)列出以后改進(jìn)的三個(gè)要點(diǎn)

五、從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之一：目標(biāo)與計(jì)劃

1、目標(biāo)對(duì)我們的影響

2、個(gè)人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的關(guān)系

3、如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門和研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)

4、研發(fā)部門和項(xiàng)目的目標(biāo)如何分解到個(gè)人

5、如何幫助下屬制定工作目標(biāo)

6、目標(biāo)的制定與下達(dá)（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC））

7、研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)為什么不容易SMART

8、為什么培訓(xùn)了很多次SMART研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)還是做不到SMART

9、開發(fā)管理中為什么要用模板，模板使用的3個(gè)藝術(shù)、為什么模板推行中總有困難

10、研發(fā)工作計(jì)劃的PDCA循環(huán)

11、研發(fā)流程與計(jì)劃的關(guān)系

12、研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定的流程

13、PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT

14、為什么研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃不用PERT圖

15、產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃如何分成四級(jí)（這四級(jí)計(jì)劃的責(zé)任主體和制定時(shí)間點(diǎn)）

16、演練：每個(gè)小組制定一個(gè)半年計(jì)劃，發(fā)表！

六、從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之二：組織與分派工作

1、活動(dòng)演練 30 分鐘：撲克游戲——上中下三層互動(dòng)（體驗(yàn)：管理對(duì)人與對(duì)事，三層角色定位，目標(biāo)下達(dá)，控制與跟蹤，愿景與目標(biāo)共享，結(jié)果反饋等）

2、研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析

3、常見研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點(diǎn)

4、如何對(duì)研發(fā)工作進(jìn)行分解

5、給研發(fā)人員分派工作的原則

6、給研發(fā)人員分派工作的步驟

7、給研發(fā)人員分派工作中容易出現(xiàn)的問題

8、研發(fā)溝通管理的內(nèi)容

9、溝通的目的與功能

10、溝通的種類與方式

11、有效溝通的障礙/約哈里窗

12、面對(duì)面溝通避免的小動(dòng)作

13、如何給其它部門分派研發(fā)工作

14、研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服

15、給研發(fā)技術(shù)人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景，尤其是關(guān)于項(xiàng)目與團(tuán)隊(duì)前途

16、案例研討：研發(fā)技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的成員常被迫承擔(dān)緊急的項(xiàng)目周期，該如何處理？

17、案例研討：給予研發(fā)技術(shù)人員的空間到底多大，犯什么樣的錯(cuò)誤可以接受？

18、案例研討：任務(wù)下達(dá)后完成得不好但因?yàn)槭桥龅嚼щy又怎么處理？

19、案例研討：一個(gè)人承擔(dān)多個(gè)項(xiàng)目遇到資源沖突怎么辦

20、案例研討：兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)意見不一致，怎么辦？

七、 從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之三：控制與糾偏

1、研發(fā)工作為什么難以控制

2、研發(fā)工作的問題管理與風(fēng)險(xiǎn)管理

3、研發(fā)工作追蹤的步驟

4、研發(fā)工作控制方法之一：會(huì)議（具體操作與模板）

5、研發(fā)工作控制方法之二：報(bào)告機(jī)制（具體操作與模板）

6、研發(fā)工作控制方法之三：審計(jì)（具體操作與模板）

7、研發(fā)工作控制方法之四：合同書與任務(wù)書（具體操作與模板）

8、研發(fā)工作控制方法之五：預(yù)警系統(tǒng)（具體操作與模板）

9、研發(fā)工作控制方法之六：經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)（具體操作與模板）

10、研發(fā)工作控制方法之七：測評(píng)（具體操作與模板）

11、研發(fā)工作控制方法之八：非正規(guī)控制（具體操作與模板）

12、研發(fā)工作如何度量、量化管理（有哪些量化指標(biāo)、PCB）

13、關(guān)于控制的誤區(qū)（用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng)新的矛盾）

14、關(guān)于研發(fā)執(zhí)行力

八、從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之四：領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)

1、研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威力的來源

2、研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)展個(gè)人魅力

3、如何針對(duì)不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進(jìn)行情景領(lǐng)導(dǎo)

4、討論：如何增進(jìn)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和士氣

5、研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何授權(quán)

6、研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何輔導(dǎo)下屬和培養(yǎng)接班人

7、研發(fā)部門中的“因人而異”的管理方法

1)白金法則

2)如何管理你團(tuán)隊(duì)性格特征不同的下屬

3)案例分析：如何考察與識(shí)別有管理潛力的技術(shù)型部屬？

4)尊重研發(fā)技術(shù)人員個(gè)性的溝通模式與方法

5)案例研討：如何管理技術(shù)型團(tuán)隊(duì)中的悍將、潤滑油、老黃牛型的部屬？

8、研發(fā)人員的考核與激勵(lì)（專題講解）

1)建立功能型團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目型團(tuán)隊(duì)面向結(jié)果的績效考核辦法

2)定性與定量考核法；

3)有效理解結(jié)果、過程、投入的考核之間的關(guān)系；

4)關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法（KPI法）：模板、業(yè)界案例、練習(xí)

5)平衡計(jì)分卡考核法（BSC法）：模板、業(yè)界案例

6)個(gè)人業(yè)務(wù)承諾法（PBC法）：模板、業(yè)界案例、練習(xí)

7)考核流程與360度考核法：業(yè)界案例比較分析

8)末位淘汰法

9)各層次技術(shù)人員考核要求及關(guān)鍵內(nèi)容

9、研發(fā)技術(shù)型人才的培育與任職資格管理

1)研發(fā)技術(shù)型人才的素質(zhì)模型與特點(diǎn)

2)培育部屬（輔導(dǎo)的7步結(jié)構(gòu)、研發(fā)技術(shù)人員積極意愿度的培育、能力度的培育、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型新手、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型骨干與高端人才）

3)任職資格管理（雙階梯職業(yè)通道模型、任職資格的目的與作用、任職資格的體系與標(biāo)準(zhǔn)、認(rèn)證與成長、職涯發(fā)展） 成都研發(fā)項(xiàng)目管理培訓(xùn)-成都研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)

4)基于任職資格的研發(fā)技術(shù)型人員的培訓(xùn)實(shí)習(xí)體系

5)專業(yè)技術(shù)人才和專業(yè)技術(shù)管理人才（系統(tǒng)工程師、QA、項(xiàng)目經(jīng)理等）的正式培養(yǎng)機(jī)制——資源池

10、研發(fā)技術(shù)型人才的非物質(zhì)激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)方法

1)研發(fā)技術(shù)型人才的需要

2)案例研討：研發(fā)技術(shù)型人才受什么因素激勵(lì)？

3)案例研討：技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的士氣受哪些因素影響？

4)案例研討：技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的凝聚力受哪些因素影響？

5)管理者的紅黑臉方法（勛章、鮮花、鼓勵(lì)、期望、贊美；警告、批評(píng)、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等）

6)案例研討：如何對(duì)技術(shù)型部屬使用紅臉？

7)案例研討：如何對(duì)技術(shù)型部屬使用黑臉？

8)案例研討：能干的技術(shù)型部屬犯了錯(cuò)誤如何處理？

9)案例研討：如何在能力比你強(qiáng)的技術(shù)型部屬中樹立你的威信？

10)研發(fā)技術(shù)型人員的物質(zhì)型激勵(lì)：薪酬包組合、組合結(jié)構(gòu)、薪酬分配、薪酬梯級(jí)、工資獎(jiǎng)金比例、

11)資力能力及報(bào)酬的關(guān)系、業(yè)界案例

12)技術(shù)人員離職的征兆管理以及如何留住有價(jià)值的知識(shí)型員工

11、演練與討論

九、成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵

1、成功的實(shí)現(xiàn)角色換位

2、管理技能的培養(yǎng)

3、個(gè)人修煉（習(xí)慣、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通能力）

4、組織的融合和團(tuán)隊(duì)的打造

5、給剛走上管理崗位的技術(shù)人員推薦的書籍和電影

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