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EPC總承包項目管理培訓-EPC項目成本管理培訓
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EPC總承包項目管理培訓-EPC項目成本管理培訓

學習費用：18500/人

學習地點：全 國

開課時間：2025-04-18

學習方式：定 制

EPC總承包項目管理培訓-EPC項目成本管理培訓

課程背景：
隨著住房和城鄉(xiāng)建設部《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設施項目工程總承包管理辦法》的頒布和實施，全國建設工程領(lǐng)域的EPC項目數(shù)量也迅速增加。
無論對發(fā)包方、還是承建方而言，EPC項目的成本管理都是大家關(guān)注的重點項目管理模塊之一。雖然EPC項目的參建方數(shù)量比傳統(tǒng)的發(fā)包模式少了很多，但這并不意味著項目成本管理的工作量也同步減少。反之，在EPC模式下，成本管理的風險是高于傳統(tǒng)模式的，一旦管理不善，對甲乙雙方都可能帶來巨額經(jīng)濟損失！
 
課程收益：
1、學習EPC項目管理的特點與難點。
2、掌握EPC項目成本管理的關(guān)鍵措施。
3、提升EPC項目成本風控的意識。
 
學員對象：
建設工程總承包企業(yè)的總經(jīng)理、現(xiàn)場項目經(jīng)理、工程成本負責人及其它相關(guān)人員。
 
課程內(nèi)容：
1、EPC項目管理的特點與難點剖析
1.1EPC項目管理的特點剖析
項目建造主體單一、甲方對項目的管理顆粒度大；EPC承建商潛在風險因素多、協(xié)調(diào)事務繁雜。
1.2EPC項目管理的難點解讀
項目管理團隊組織架構(gòu)設定及關(guān)鍵崗位人員匹配、全過程風控體系的建立與落實、政府關(guān)系協(xié)調(diào)的策略選擇。
2、EPC項目成本管理的關(guān)鍵措施
2.1推行科學的“限額設計”
住宅標準層“含鋼量”43Kg/㎡，合理嗎？做好“限額設計”的前提——對建設標準、使用功能、規(guī)劃要求等進行深入研判。
2.2單方“成本估算/預算”的信息必須充分、詳實
方案圖、施工圖、深化圖——缺一不可！材料價、人工價、措施費——精準預測。
2.3招標文件的詳細解讀與書面溝通
甲方要求項目的剪力墻面垂直度與平整度須達到“清水混凝土”標準，EPC承建商應如何選擇支撐體系？
2.4全周期設計圖紙的聯(lián)合內(nèi)審
制訂以“激勵”為主的《施工圖聯(lián)合審查管理辦法》、編制具有高度“實操性”的《圖紙審核要點》。
2.5甲乙雙方對成本管理“介入深度”的約定
甲方有權(quán)要求EPC承建商提供“乙供材料及設備”的商家詳細信息與采購合同嗎？
2.6動態(tài)成本精準管控的關(guān)鍵——“三單”月清月結(jié)
項目相關(guān)參建方管理人員變動頻繁，成本精準管控的*障礙！設計變更單、現(xiàn)場簽證單、完工確認單——提升項目潛在利潤的價值寶庫。
課程背景：
在國家積極推動EPC工程總承包模式下，施工單位對項目的總體成本控制延伸到了設計階段與招采階段，這種情況下作為企業(yè)高層的成本精細化管理要突破傳統(tǒng)的施工成本管理，建立大商務視角下的精細化成本管理，不能僅僅從預算或商務人員的角度看待成本，要盡量多地創(chuàng)造價值，實現(xiàn)甲乙雙方共贏，而不僅僅是索賠、預結(jié)算，這樣才能取得客戶的長期信任，也才能實現(xiàn)企業(yè)與人員能力的升級。
許多從施工或設計轉(zhuǎn)型EPC由于經(jīng)驗的限制，習慣于從施工預結(jié)算或簡單的限額設計去理解EPC項目的成本。很多從業(yè)人員不懂設計管理，即使懂設計的技術(shù)管理，也不知道在設計階段成本管控的重點是什么，方法有哪些。至于政府審批過程中的費用優(yōu)惠措施或水電氣等壟斷成本的管理就更沒有思路了。　
 
課程收益：
1、了解大商務成本管理內(nèi)容，從大處著手成本管理
2、掌握設計采購施工各階段最主要的成本管控方法
3、協(xié)調(diào)各職能的成本管理，將成本精細化做實做好
 EPC總承包項目管理培訓-EPC項目成本管理培訓
課程對象：建筑施工企業(yè)高管、項目總經(jīng)理、項目執(zhí)行經(jīng)理、項目總工、商務經(jīng)理及其他感興趣的人員
 
課程安排：
一、大商務視角下的成本精細化管理內(nèi)容
1、從零和博弈到雙贏的成本精細化管理
1.1.項目全成本的組成及各部分比例
1.2.EPC項目雙贏的基礎(chǔ)與前提
1.3.三個層面的大商務成本管理，許多人說的大商務視角下的成本管理局限項目層級
2、施工設計協(xié)同提速項目總進度的抓手
2.1EPC項目如何縮短總工期，提升效益？
2.2EPC項目設計施工穿插的圖紙與招采要點
2.3EPC項目精裝與土建主體的技術(shù)協(xié)調(diào)
3、設計成本管理案例：地下車庫及樁基 
3.1 設計控制成本三策略：上策砍成本，中策省成本，下垂摳成本
3.2EPC項目土建成本的重點：總平面優(yōu)化、單體優(yōu)化與地下室管控
3.3三個成本實操案例：建筑方案設計階段成本管理、車庫設計階段成本管理、樁基礎(chǔ)成本管理
 
二、采購與施工階段的成本精細化管理
1、工程策劃如何做才能實現(xiàn)成本精細化
1.1EPC工程策劃與施工組織的關(guān)系，對成本的影響
1.2EPC施工現(xiàn)場成本節(jié)約的20個落地措施-水電管理、臨設標準化、安裝優(yōu)化、仿工廠及預制化、小型專用機械……
1.3EPC項目施工策劃重點：土方、主要機械、地塊布置及三次總平面
2、利用BIM無人機等大幅度提升成本效率
2.1智慧工地有哪些實用且效益高的技術(shù)？
2.2哪些EPC項目特別適合引入無人機應用？
2.3EPC項目具體哪些方便使用無人機最合算？
3、合約策劃與招采實施是成本精細細的保證
3.1EPC項目合同體系較施工總承包復雜得多，必須有系統(tǒng)策劃
3.2EPC項目合約規(guī)劃的主要內(nèi)容及常見問題解決
3.3EPC項目合約規(guī)劃實例及借鑒
 
三、大商務視角下的成本精細化管理協(xié)同
1、財務管理與成本管理的協(xié)同，減少無效勞動與成本
1.1聚集價值創(chuàng)造，減少重復無效勞動的財務成本協(xié)同
1.2財務與成本管理從1.0到4.0的內(nèi)容及邏輯
1.3ChatGPT在EPC項目融資與稅務籌劃中的輔助
2、從線索到交付的全方位施工營銷，告別粗放低效營銷
EPC項目經(jīng)理、總工及商務經(jīng)理是合適的鐵三角嗎？
2.1第一次拜訪客戶拜訪的印象管理
2.2持續(xù)提升客戶關(guān)系的4個方法
2.3客戶考察公司及項目的營銷重點
3、水電氣等壟斷成本的精細化管理協(xié)同-成本、工程
3.1EPC項目水電氣等壟斷成本管理總體策略
3.2某EPC項目供電成本優(yōu)化的三大措施
3.3EPC項目報建及驗收階段的成本管控
EPC總承包項目管理培訓-EPC項目成本管理培訓 
四、討論與答疑
 課程價值：
結(jié)合國內(nèi)外EPC工程總承包的*實踐，按照設計、采購以及施工三個階段，突出要點介紹EPC總承包成本管理與控制的流程與措施。為了有效控制EPC總承包項目的風險，介紹了EPC總承包項目風險管理的流程以及原則，結(jié)合合同風險、財務風險以及供應商和分包商的風險，提供了風險管理要點，以及風險檢查清單和具體風險的應對措施。安排了針對性的研討與分享環(huán)節(jié)，促進學以致用，以提高學員的實戰(zhàn)技巧與能力。
 
課程提綱：
一、EPC項目的成本管理要點
1、設計階段
1.1優(yōu)化設計方案
1.2加強概預算編制
1.3積極推行限額設計
2、采購階段
2.1確定供貨商名單范圍
2.2明確采購范圍
2.3實行限額采購
2.4強化材料管理
2.5控制材料成本的措施
2.6研討：集中采購一定會降低項目成本嗎？
3、建筑安裝施工階段
3.1實施競爭招標，確定施工分包商
3.2重視質(zhì)量、進度、安全控制，優(yōu)化資金時間成本
3.3建立EPC協(xié)同一致的工作體系
3.4加強工程質(zhì)量和進度管理
3.5制定先進、經(jīng)濟合理的施工方案
3.6 加強分包合同管理
 
二、EPC項目成本控制方法
1、施工前項目成本的控制
1.1投標交底
1.2成本預控
1.3組織保證
1.4設計階段成本控制
2、施工過程中項目成本的控制
2.1項目采購成本管理
制定*采購總成本
建立供應商名單
2.2工程施工間接成本管理
工程施工管理人員的薪資成本、津貼、差旅成本等
其他費用的管理
2.3工程施工直接成本管理
合同管理
現(xiàn)場支出的控制
2.4工程變更和經(jīng)濟簽證與索賠
2.5結(jié)算辦理
合同內(nèi)的結(jié)算辦理
超合同結(jié)算辦理
2.6嚴把工程量的核算關(guān)
工程量核算的原則
工程計量的依據(jù)
工程計量的方法
認真核對套用單價
2.7臺賬記錄
2.8工程管理部的監(jiān)督與指導
3、項目竣工后的成本控制
4、基本控制流程與要點
 
三、EPC項目風險管理流程、要點與應對措施
1、典型的風險管理流程
1.1風險類別定義
1.2風險分析
1.3風險注冊
1.4風險報告
1.5風險管理原則
1.6風險管理工具
2、合同風險
2.1風險管理要點
2.2 風險檢查清單與應對措施
合同具有潛在的不可執(zhí)行性
未認真對待投標報價
風險定價不理智
意外或有缺陷的報價
合同有缺陷
3、財務風險
3.1風險管理要點
3.2風險檢查清單與應對措施
業(yè)主不付款
業(yè)主無資金支付
通貨膨脹增加成本
不利的外匯波動
合同終止
針對承包商的財務索賠
4、分包商/供應商的風險
4.1 風險管理要點
4.2 風險檢查清單與應對措施
分包商/供應商失敗的后果
分包商/供應商工作延遲
分包商/供應商交付產(chǎn)品“不合適”
分包商/供應商破產(chǎn)
不知道分包商/供應商的工作狀態(tài)
分包商/供應商未給予分包合同任何優(yōu)先權(quán)
分包商/供應商損壞承包商財產(chǎn)
分包商/供應商將工作放在其他地方執(zhí)行
分包商/供應商“導致”違反主合同
 
四、案例與研討
EPC總承包項目成本管控培訓課程
 
【課程背景】
EPC總承包模式已實施了多年，設計作為工程生產(chǎn)鏈的上游環(huán)節(jié)，工程的投資造價、質(zhì)量技術(shù)以及工期在很大程度上是由設計決定的。招采與成本管控也是實施過程中的重點關(guān)注點。通過限額設計、優(yōu)化與深化設計，可以限定工程造價；通過糅合搭接設計與采購、施工過程，可以有效縮減工程建設周期并實現(xiàn)利潤*化。在EPC模式實際實施過程中，設計，招采與成本存在以下普遍問題：
1、業(yè)主功能定位不明晰→投標報價難確價
2、設計考慮不周全→專業(yè)專項設計滯后
3、成本管控不力→成本與設計/施工等協(xié)調(diào)難
4、聯(lián)合體權(quán)責不清→無法主導設計方向
5、合約規(guī)劃不明確→不知該簽多少合同
6、交叉作業(yè)界面不清→施工多扯皮
以上涉及設計、招采、成本管控等問題，是各工程總承包單位需要下大力氣著手解決的問題。
 
【課程收益】
1、掌握設計優(yōu)化與成本管控內(nèi)涵及方法
2、掌握設計，招采，成本，施工協(xié)同配合要點及方法
3、掌握不同階段（方案，初步，施工圖）設計與成本優(yōu)化實操
4、掌握各部門前置工作要點
5、掌握招采策劃，計劃等實施要點
6、掌握招采、合同、施工等界面劃分
 
【課程對象】
EPC項目經(jīng)理，設計，總工，招標采購，成本造價，經(jīng)營，財務，儲備干部等
EPC總承包項目管理培訓-EPC項目成本管理培訓
【課程大綱】
開篇思考及摸底討論：
1、EPC總承包模式中“E”常見問題及應對思路
2、合約規(guī)劃的重要性及落地思路概述
3、關(guān)于“數(shù)據(jù)庫與供應商庫”
4、關(guān)鍵詞：“前置，界面，量化”
5、設計，采購，成本，施工等的“溝通與協(xié)同”
 
第一章設計優(yōu)化與成本管控內(nèi)涵及原則
1、設計決定成本
2、成本約束設計
3、不同模式優(yōu)化方向
3.1總價包干——品質(zhì)保證，充分優(yōu)化，降低成本
3.2費率計價——品質(zhì)提升，限額做滿、高利潤點做大
3.3清單計價——質(zhì)保證，清單虧損項變更，另行認質(zhì)認價升
 
4、成本管控的內(nèi)涵（結(jié)合案例）
4.1嚴控結(jié)構(gòu)性成本——砼鋼筋含量 、 基 坑 支 護 、 土 方 … …
4.2適配功能性成本——電氣 、 給排水 、 消防 、 暖通 、 智 能化 … …
4.3增強感官性成本——內(nèi)外裝 飾 、 園 林 景 觀  
 
5、設計優(yōu)化與成本管控的原則
5.1PCDA循環(huán)原則
5.1.1成本計劃/技術(shù)計劃
5.1.2開展設計/成本編制
5.1.3成本復核/技術(shù)復核
5.1.4設計優(yōu)化/成本復核
5.2三全原則
5.2.1全方位集成——需求、界面、標準
5.2.2全過程集成——方案、初設、施工圖（逐層融合）
5.2.3全專業(yè)集成——建結(jié)水暖電、景觀、內(nèi)外裝
5.3前置原則
5.3.1標準/功能早確定
5.3.2設計勘察早進場
5.3.3招采早介入
 
第二章 設計優(yōu)化與成本管控的實施
1、方案設計階段
1.1成本線：定總額（相關(guān)模板）
關(guān)鍵工作：識別項目需求（功能，指標）
編制方案估算
編制要點 ： 以價值創(chuàng)效為目標
以估算復核為基礎(chǔ)
以方案報規(guī)為契機
以招采前置為推手
1.2設計線：定方案
方案依據(jù)：方案估算是否在投資限額允許誤差范圍內(nèi)
方案是否能有效實現(xiàn)建筑功能
方案是否有利降低運維成本
方案是否有利提高工程品質(zhì)
1.3策劃及優(yōu)化要點(含建筑、結(jié)構(gòu)，機電，暖通等）
1.4方案階段成本管控關(guān)鍵工作
1.4.1編制方案估算：
第一步：通過方案設計文件的內(nèi)容，了解項目的基本情況；
第二步：根據(jù)項目定位，搜集類似工程信息，充分甄別
第三步：以“估”為主，從宏觀上定大數(shù)、定標準，以“算”為次，
從微觀上調(diào)差異；
第四步：采用數(shù)據(jù)庫指標時需考慮價格波動以及國家規(guī)范變化
估算復核案例：（估算指標復核過程）
以某物流園區(qū)的概念方案估算復核的案例，簡要詮釋如何使用“估”完成估算復核。
設計優(yōu)化與成本管控案例
案例1：某市物流園區(qū)項目
優(yōu)化要點1：規(guī)模重新分析
優(yōu)化要點2：優(yōu)化規(guī)模細分及節(jié)約金額
優(yōu)化要點3：做加法和減法
優(yōu)化要點4：功能調(diào)整對投資和收入的整體影響
案例2：某市政道路項目
優(yōu)化要點1：方案估算與限額對比情況表
優(yōu)化要點2：優(yōu)化基層與面層造價
優(yōu)化要點3：地質(zhì)報告再利用
 
2、初步設計階段
2.1設計線：定方案，定系統(tǒng)(結(jié)合案例）
關(guān)鍵工作：設計概算是否滿足概算限額
大型設備選擇是否最優(yōu)
系統(tǒng)設置是否冗余
結(jié)構(gòu)方案是否最經(jīng)濟
2.2策劃及優(yōu)化要點(含建筑、結(jié)構(gòu)，鋼結(jié)構(gòu)，機電，堆場）
2.3建立完整界面體系：界面直接影響限額劃分的合理性（案例）
2.4風險分析應對及預留：
政策性風險
材料價格變化風險
設計規(guī)范更新風險
設計管理風險
標準變化的風險
2.5編制建設標準（含各專業(yè)）
案例1：某項目—概算限額與建設標準
案例2從*的用戶體驗出發(fā)
案例3：某項目系統(tǒng)比選及優(yōu)化（含暖通，機電，消防，結(jié)構(gòu)等）
 
3、施工圖設計階段
3.1設計前置工作：優(yōu)化前移（結(jié)合案例）
優(yōu)化原則：不降低工程品質(zhì)
不改變設計構(gòu)思
不降低使用功能
不降低工程質(zhì)量
3.2圖審要點、審核圖紙，確保技術(shù)策劃點落實到位
3.3成本編制預算，對比限額差異
3.3.1及時編制施工圖預算并核實準確性
3.3.2比較預算與限額的差異，分析原因
3.3.3如預算與限額差異較大，及時反饋至設計單位調(diào)整圖紙
3.5細化，優(yōu)化標準及做法（如保溫，門窗等）
優(yōu)化案例1：某項目設備冷卻水源優(yōu)化
優(yōu)化案例2：某項目室外檢查井做法優(yōu)化
優(yōu)化案例3：設計考慮建造的安全性
優(yōu)化案例5：設計考慮建造的品質(zhì)
3.6未明確系統(tǒng)的成本風險規(guī)避（充電樁等相關(guān)案例）
 
4、EPC項目招采合約策劃
4.1EPC項目招采合約常見問題
4.1.1項目上會出現(xiàn)多少個合同，每個合同包含什么具體內(nèi)容？
4.1.2業(yè)主、總承包商、各分包商彼此之間有哪些交叉作業(yè)面、責任界面？
4.1.3每個合同的采購成本控制值是多少，如何將合同控制在目標成本范圍內(nèi)？
4.1.4如何開展每個合同的采購工作，何時
開始，采取什么采購方式？
4.2針對以上問題應對策略(結(jié)合案例及模板）
4.2.1合約包的內(nèi)容要合理
（1）合約包劃分原則：
減少管理鏈條
減少工作面的移交
減少成本開支
（2）標段劃分原則“
滿足項目進度、管理需求
技術(shù)指標及要求相同或相近
同屬一個分供方資質(zhì)經(jīng)營
4.2.2合約包的界面要清晰（界面關(guān)注重點）
（1）實體部位交接：如室內(nèi)與室外工程、土建與鋼結(jié)構(gòu)……
（2）專業(yè)工序交接：如土建與安裝、防水與保溫……
（3）項目收尾整改：收尾先后次序……
（4）工藝措施界面：公共資源的使用……
4.2.3合約商務聯(lián)動要充分
（1）在投標階段組織分包按初步合約內(nèi)容進行報價，并復核
（2）提供無圖模式下的專業(yè)分包成本指標參考，確定各專業(yè)成本限額
（3）分析不同合約計價形式下的總包效益，提出合約模式建議
（4）結(jié)合項目審計結(jié)算條件，分析可認定的*收入
4.2.4關(guān)鍵分包招采要前移
（1）設計的需要：設計院不具備部分專業(yè)設計能力，專業(yè)分包參與設計評審
（2）成本的需要：專業(yè)分包成本的測算大宗材料、大型設備參數(shù)提前鎖定，市場主流產(chǎn)品的引入
（3）報建的需要：借助分包商資源配合報批報建
（4）施工的需要：一次結(jié)構(gòu)預留預埋,公共資源控制
4.2招采相關(guān)資料模板分享（含合約規(guī)劃，合同拆分，招采計劃，分判原則，評價標準，考察關(guān)注，評估體系等）
討論答疑與總結(jié)
EPC總承包項目管理培訓-EPC項目成本管理培訓
EPC總承包項目成本管控培訓課程
 

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